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首頁本報實習記者 隋羽博
歲月不居，時節如流。
從北京市第一社會福利院(以下簡稱“一福”)的醫政科長，到北京市第五社會福利院(以下簡稱“五福”)院長，再到北京壽山福海和多家恭和苑的籌建人，以及如今的龍湖集團養老事業部首席專家，趙良羚堅守本心、秉承匠心，矢志不渝奔走在“中國式養老”的發展道路上。
初入養老 成就初心
1986年6月，返鄉知青趙良羚到北京市民政局工作，開啟了她的養老事業。回憶起當年的情景，年過六旬的她依然歷歷在目，“那時北京市要建‘全國最好的養老院’，于是擁有臨床背景的我被派到‘一福’參與籌建工作。”
當時，她從未接觸過養老院。什么是養老院，她其實毫無概念。
“我國最初的養老院主要針對‘三無’老人，國家只保障飲食，偶爾發放些錢和衣物，更偏向于救濟型、溫飽型。很長一段時間，每當有人問起我的工作，我都不愿說自己在養老院上班，就說在民政局。”趙良羚不無感慨。
兩年后，“一福”正式運營，并提出醫養結合的創新理念，無論環境還是服務都達到了國內領先標準。
“在環境上，‘一福’占地7萬余平方米，雙人房，獨立衛生間，24小時熱水，媲美酒店標準。收費標準是7元/天，一個月210塊錢，這意味著一個月的費用是我月工資的三倍，這是當時還住在筒子樓、用公共廁所的普通老百姓無法想象的。在服務上，這座身處市郊農田中的養老院聚集了一批專業的醫護人員。我們通過對老人基本生活能力的評定，施行分區服務管理模式，設立了頤養區、養護區、醫療區。不可否認，這也是如今醫養結合模式的雛形所在，‘一福’引領了我國養老院的發展模式。”趙良羚向記者介紹道。
隨著“一福”的成立，趙良羚和她的同事們成為了那個時代“最洋氣”的養老人，可條件如此優越的養老院卻無人問津。在趙良羚看來，除了高昂的價格因素，關鍵障礙在于 “養兒防老”的傳統觀念扎根于心，把父母送進養老院會被貼上“不孝”的標簽。
因此，前兩年幾乎沒有客源的“一福”舉步維艱，“當時每位員工都有‘拉人’的指標，但收效甚微。”趙良羚無奈地說。直到1999年，趙良羚離開“一福”時，300余張床位才剛剛住滿。
隨著老齡化的加劇和市場需求的釋放，北京市民政局開始籌建“五福”，趙良羚擔起第一任院長的重任。“五福”作為北京市事業單位試點單位，是差額撥款單位，企業化管理，這對趙良羚來說是一大考驗。
“當時，中國養老院并沒有任何標準可循，也無成功案例可供參考。我當時在想，對于住進養老院的老人們而言，他們真正的需求是什么?無疑是服務。”趙良羚坦言。于是，她決定以提升養老院的服務水平為切入點，借鑒酒店的標準化服務模式，融入更多人性化因素，同時確保醫療上的科學性、嚴謹性，進而優化養老院的管理。
“我把當時的養護部主任送到最好的酒店去學習，效果顯著。同時，針對入院老人的病癥做了統計，發現大多老人患有3種以上的疾病，最多高達12種，防微杜漸很重要，因此我嚴格管控任何醫護差錯的發生。開院前，把醫務室設在中間層，確保老人到達醫務室的路線最短、耗時最少。”
趙良羚在“五福”工作的7年里，正值我國人口老齡化的加速期，人們思想觀念的轉變也讓“五福”不再像當初“一福”那樣門可羅雀，老人們開始認為留在家里養老是給孩子添負擔，因此申請入院的人也越來越多，如今更是一床難求。
可趙良羚發現，自己努力的速度仿佛永遠追不上人們衰老的速度。社會似乎還沒有準備好，錯位的供需讓老人們依舊無處安放他們日漸老去的身心。
從“一福”的醫養結合模式到“五福”的酒店、醫院跨界管理模式，趙良羚在一步步的摸索中，在一點一滴的經歷中，她深深地愛上了這份事業。看到那么多人老無所依，那么多的兒女不堪負重，她終于找尋到作為一個養老人的目標，鑄就了她的初心夢——“做老人們住得起、過得好的養老機構。”
20年磨礪 鑄就匠心
2006年，趙良羚退休了，與她一同退休的還有一大批50后。50后的“421”家庭結構將給未來帶來沉重的養老壓力，而現有的養老機制無法滿足訴求。退休后的趙良羚并未忘記初心，她參與了多個民辦養老機構的籌建運營。
近年來，國家連續出臺相關政策鼓勵社會資本開展養老服務業，與“不以利潤論英雄”的公立養老院不同，企業往往利益至上。
中國老年人重子女輕自我、重積累輕消費的消費特點，致使中國的養老產業現狀出現諸多錯位。“老人除非無法自理，否則根本不愿進養老院，許多養老院由于缺乏醫護資源或規避風險等原因，排斥無法自理的老人，卻想方設法拉攏健康老人。另外，個人創辦的小規模養老院限于資金等因素，大多空間小、服務不到位;而大企業把目光放在高端養老院的建設，無謂地追求‘不必要的奢華’，導致價格過高。”對于市場上眾多的高端養老院，趙良羚無奈地表示：“現在地皮太貴，蓋房子的成本過高，羊毛出在羊身上，所以許多企業只能做高端。”
但是，“高端”忽略了老人的剛需，往往只是投資者們的一廂情愿。“比如，養老院買幾千塊錢的沙發，這對老人而言毫無意義，沙發只要舒適結實就好;地板再怎樣高檔，但老人需要的只是防滑，最終導致了不必要的高價。另外，有些養老院舍本逐末，過多地關注建筑本身，卻忽略了服務。”
趙良羚一直主張，對于養老院的建設，建院之初就應明確定位，再依托定位來規劃空間、設計用材、配置人員。提供的服務更應符合老人的真正需求。
退休后的趙良羚開始了人生新的挑戰，既要考慮運營管理，又要顧及運營本身應該收支平衡，并給老板帶來利潤，重要的是確保服務質量。在服務管理中應用“人本主義”的理念，實施以老人為本的同時以員工為本，使老人滿意，入住率迅速提高;員工滿意，團隊穩定，運營良好。北京四家五星級養老機構，有三家是她籌備管理過的機構，凝集了她的一份辛勞。
2018年3月，趙良羚作為首席顧問正式加入龍湖集團，指導龍湖在養老方面的實踐與探索。基于“空間即服務”戰略理念，借助龍湖的資源優勢與服務基因，龍湖養老持續升級健康養老空間與服務，設立醫護、照料、餐飲、社工等四大服務體系，與地產、商業、智慧服務、長租公寓等業務協同共生，穩步構建機構養老、社區養老、居家養老等全場景服務能力，為不同階段的老人提供全方位的醫療養護服務。2018年9月，龍湖養老品牌椿山萬樹正式對外發布，同年11月，首個頤年公寓在重慶新壹城正式運營，贏得了百姓的口碑和主管部門的肯定。
龍湖做養老的決心與用心，與趙良羚的初心不謀而合。趙良羚表示，龍湖養老將著力圍繞“運營前置”理念，打造集家居化、適老化、智能化等為一體的健康養老空間，“未來，不僅僅是為老人提供安身之所，讓老人老有所養，更重要的是為老年人的身心靈提供全程服務，讓每位老人享受幸福晚年，人人能有尊嚴、優雅地老去，這是每位養老人努力的方向。”
(來源：中國社會報2019.7.25)
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